下半年工作我们将以转变营销模式为龙头，以全面预算指标作约束，用信息化的管理平台为保障，不断加强培训、加大考核力度，全面提升公司的规范管理能力。

一、营销模式是有效实施规范管理的龙头

通过对过去15年公司经营的各类项目数据化分析，依据利润及业绩指标，表明，在取得一级资质和项目业绩后，采用公司品牌直营或与国企联合体的营销模式，对项目进行全方位规范管理，将是近一段时期公司持续稳定发展的最佳路径。

1、梳理过去15年公司营销模式，可以得出：直营项目利润高、风险小、好管控；联营项目积累了业绩，但是利润低、风险大、管理问题多。

总之，过去15年的经营业绩可圈可点，多种营销模式混合使用，最大限度地调动了团队的积极性和创造力，为公司快速发展积累了资金、资源和资质，为公司规范化管理奠定了坚实的基础。

2、为什么营销模式要以直营项目为主？

一是满足IPO的基本要求。

新《证券法》规定，考核IPO企业的指标，不仅是利润，更要考核企业具有持续的经营能力。换句话说，就是要求我们具有承接业务和盈利的持续稳定性。因此，为三年达到百亿的营销规模，一是靠全国布局，以量保量；二是深耕重点区域，以质保量。同时，在项目管控上，关注利润指标的均衡性、稳定性，避免项目间的利润率大起大落，超出市场的正常价格波动规律，并且还要主动控制涉诉案件的产生，避免涉诉案件的披露影响公司的资信和上市进程。

二是跟上行业发展的趋势。

在国际国内“双循环”经济发展模式驱动，又特别以“内循环”为主的背景下，路桥施工央企都在全国划定片区、设区域指挥部、办事处，进行属地化管理，把营销点深入到市县，抢占市场份额。所以，我们要顺应行业的发展趋势，一定要比央企走得更快、更靠前拿项目。在项目实施中提高工程质量，处好业主关系，申报各类奖项，增强蓝海品牌的美誉度。以适应在“评定分离”的新中标机制下，发挥品牌软实力的关键作用。

三是提质增效发展的需求。

特级资质、规范上市都是在高质量、规模大、效益好的发展形势下，水到渠成的运营成果。为了三年三大目标，我们必然要提质增效，必然要依托规范化、信息化、智能化的系统管理，以支撑我们在全国拿好项目、做好项目，实现规模和效益同步增长，经济效益和社会效益双丰收。

2、 规范营销的关键工作

一是充分客观的市场分析。

区域指挥长亲自带领营销人员，充分做好市场调研分析工作，从投资计划、财政资金状况、当地惯用评标办法、市场竞争程度、合作方实力等方面，找出高潜力区域市场。

二是搭建高质高效的营销体系。

全国划分华南（广州中心）、华中（合肥中心）、华北（北京中心）三大营销片区，分别管理6-8个省级分公司；每个省级分公司通过比选、优选再下设3-5个市县分公司；派驻或招聘营销人员，签订营销目标责任状，把营销任务落到具体项目上，落到营销总监肩上。

三是逐步提高直营、直控项目占比。已有在建直营项目的区域，以项目经理为主，市场营销人员协助，紧盯该区域的新项目，全部自投直营。在新区域市场，可以开展营销合作，可以采用顾问制、合伙制等方式，也可以与国企组成联合体，公司主导的施工量要占到50%以上。

二、以目标利润为导向的全面预算管理是牵引企业发展的关键驱动力，起到规划、控制、绩效管理的作用

过去的一年时间，公司已建立全业务、全过程、全员，从编制、审批、下达、执行、调整及考核的全面预算管理体系，用预算指标约束运营管理，为公司业财一体化、成本管控、及时计量、应收帐款催收、资金流转提供了强大支撑。

因此，在全面预算管理中，我们须加强预算编制的科学合理性，数据的逻辑一致性。同时，加强预算指标下达时的培训交底，加强预算执行过程中的数据实时共享，加强预算执行结果的考核。

1、全面预算的两项重点工作

一是产值与计量预算；

二是成本及现金流预算。

2、预算执行及目标责任状

一是公司与分管领导及项目部签订目标责任状；

二是各部门与全员签订目标责任状。

各自分担的预算指标做到人人能背诵。

3、在项目考核、资金支付时，通过ERP系统全面预算数据和流程刚性控制。

4、预算偏差控制与调整

按月计算预算执行偏差率，超出问责和纠偏。

5、预算考核

把全面预算考核与单元绩效考核融合，做到考核标准精确、量化，依考核结果兑现奖惩。

三、逐步规范公司治理体系

一是优化公司管理体系。不断优化公司制度、流程、表单、系统等运营体系工具。企业管理体系是企业所有管理规则的集成，包括组织结构设计、运营流程设计、责权利机制设计以及其他各类制度规范、管理工具。

体系建设要做到以下三点：

首先，组织结构的各个模块要组成一个整体，没有矛盾，相互衔接、形成闭环；

其次，尽量简单化、标准化，做到一表多用；

再者，既有整体框架，系统思考，又要优先解决关键问题，做到既见森林，又见树木。

二是固化岗位责任，形成工作惯例到日、周、月。部门岗位职责的描述要根据公司的流程，做到将所有部门的全部职责概括成若干个模块和关键要素，每个部门定岗位职责时，分别针对这些模块和要素进行说明，形成日、周、月工作要求。

惯例固化要做到以下三点：

首先，每日做到“三个一”，即早会、晚会、日报。

其次，每周做到“三个一”，即培训日、周例会、周计划。

再者，每月做到“三个一”，即月计划、任务总结、团建活动。

四、将培训工作体系化、业务化，变成例行性工作

培训工作是团队复制、企业发展的最好方法。通过培训，做到全员思想统一、目标一致，从而提高执行力。

一是培训工作体系化。

抓培训体系搭建。

公司人力资源部主导建设蓝海学院，开发培训课件，安排讲师，组织月度主题培训；部门负责培训计划的执行及培训效果的评估；公司人力资源部对培训工作进行监督与考核。

二是培训工作业务化。

抓目标责任状及重点任务培训。

各级签订以6项基本责任为主要指标的目标责任状，并逐项、逐级分解，指标到人，明确完成时限和考核标准。

分管领导要及时对下属进行目标责任状、阶段重点任务培训，让每名员工准确知道自己的工作目标和工作方法，提高工作完成率。

二是培训工作常态化。

首先，每周培训日开展基本业务和月主题培训。

将培训工作变成例行业务，每周四晚和每周日例会时，各单元认真开展部门基本业务和月主题培训工作，把应知应会的规章制度、工作流程、工具表单、系统功能反复讲解，实操演练，通关考核，培训出标准化的蓝海人。

其次，由高管带头做师带徒培训，每人每月带1人。

管培生和社招新员工，优先用高岗级的领导作导师。入职时即确定由高岗级领导亲自带上3个月，每周要开展工作谈话不少于半小时，要有周工作指示，每月进行试用期工作总结和绩效面谈。

人力资源部每周更新“师带徒”人员名单，加强过程跟踪与检查。

五、结语

通过公司管理架构的优化，以直营项目为龙头，以全面预算作约束，以高效扎实的培训作支撑，不断提升公司的综合管理能力和稳定的赢利能力，在大家的共同努力下，充分发挥蓝海人团结拼搏、开拓进取的精神，一定能顺利完成今年的任务目标。