今年公司的发展主题是“文化引领品质、管理提升素养”，经过全体蓝海人上半年的努力拼搏，营销、生产、团建、IPO等各项重点任务都在稳步推进。半年度会议上，董事长提出“营销为龙头、预算作约束，全面提升规范管理能力”的子主题，进一步明确了下半年的工作方向。经过总经理办公会议充分讨论，8月份的主题确定为“落实带人责任、加强预算培训，提升规范管理能力”，从而把8月份的重点任务落实到带人上、落实到提升全面预算的培训和刚性约束上。

一、落实带人责任

（一）团结拼搏的蓝海团队

团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达成共同的目标。

蓝海团队从16人的初创团队，发展到目前近500人的现代化企业组织，始终牢记“为实现中国梦架桥铺路”的企业使命，秉承徽商基因，接续传承贾道儒行的徽商素养，从安徽省内市场到握有全国大市场，从单一的路桥施工成长为全国知名路桥施工总承包商、交通建设综合服务商，都是依靠“团结拼搏、开拓进取”的蓝海精神成长而来。

团队什么最重要，当然是干部！从实战中、从业绩中打出来的铁的干部！在我们蓝海就是M1及以上管理岗的干部，要做：

★蓝海文化和价值观的传承者；

★业绩目标的第一责任人；

★提升业务水平和规范运营管理体系的实践者；

★团队的带头人，给予下属全面的支撑和指导。

• 导师积分制

为强化管理者“传帮带”责任，营造人才培养成长环境，自8月份起，公司实行《导师积分制管理办法》。

依据《员工分布图》，确定导师和员工培养关系。导师要指导员工编制《目标责任状》分解计划、月工作清单、周工作计划、工作日志；工作过程中给予及时跟进的帮助；每月对员工进行绩效考核；根据员工工作表现和绩效考核结果，与员工进行绩效面谈，复盘重点工作完成情况，肯定成绩，指明不足，提出改进措施。

公司人力资源部根据导师上传资料的完整情况，符合要求的，按实际带人数认定导师积分，不足的给予通报，导师积分纳入员工奖励、晋升、调薪、评优参考之中。

（二）如何带基层新人

蓝海的建设项目遍及全国各地，不少还远离城镇，野外作业，环境、条件等往往与新员工入职前的设想有落差。在刚刚踏入公司的第一周，往往是愿不愿留下来的关键阶段，俗称“七天之痒”。所以，要想加速基层新员工融入速度，必须采取“单元最高领导负责制”。

单元最高领导通常是公司核心价值观的最佳代表，第一时间直接与新员工沟通，解决新员工的思想、生活问题。比如：请新员工吃饭喝酒聊天、谈谈心，缓解新环境带来的紧张感；告诉新员工附近的一些生活娱乐设施等等。总之，就是关心体贴他们，加速新员工融合，降低新员工的主动离职率。

（三）如何带高层新人

高级人才真正融入企业，会将面临企业内部环境治理的问题。可以区分人才特长、设置不同岗位和职能分工来带。

★先走专家路线：专家型人才的融入相对容易一些，因为既不需要他带队伍，也不需要深刻理解、准确把握企业管理的规则，只要用好他的专业能力，就能直接创造价值。

对刚刚引入的管理人才，可以先从主管做起，等对公司环境、团队成员的了解达到一定程度之后，再转为管理者。以解决“水土不服”的问题。

★主管调整：有些时候，新进人才会与直接主管产生隔阂，而这种不默契，大多由双方性格特点不同造成的，没有对错之分。比如，“抓大放小型”领导与“细节决定成败”型领导的共事差别。在类似这种情况下，调整“空降兵”的直接领导，也是一种让人才有效融入的策略。

★独立成长：有时引进的人才能力特别强，也很坚持自己的风格，可以先让他带领一个团队独立工作一段时间，再考虑融入的策略，或者干脆就让他带一个子公司或独立事业部，为其“量身定制”。

二、加强预算培训

没有员工的成长，就没有公司的成长。蓝海“特级资质、千人百亿、规范上市”三年目标的实现，最终都会落实到标准化的蓝海千人团队上，因此我们必须用心用力做好培训工作，从实战出发，用战斗力来检验培训效果。

• 因材施教、学习致用。

分层分类培训，基层员工培训工作规则、方法和标准，中高层员工培训团队建设、赋能。

通过蓝海学院开发主责事项和分类业务培训课件，由主管在蓝海大讲堂上宣讲，既能让基层员工全面熟悉各项业务要求，又能提升主管的理解执行能力，横向快速复制关键岗位骨干。

通过每周阅读分享会、每月主题培训活动，由中高层领导发布最新制度、解读最新要求，来传达最新指令，利于统一思想、步调一致，迅速行动，全面精进，提升规范化、标准化管理能力，提高团队绩效。

• 培训积分制

为将培训效果与个人成长和利益挂钩，自8月份起，公司实行《培训积分制管理办法》。

主讲者在每周四“蓝海大讲堂”、每周日“读书分享会”、每月度例会主题培训进行培训分享，45分钟为1课时，计1个积分，积分纳入员工奖励、晋升、调薪、评优参考之中。

• 开展预算编制比赛

8月份，公司组织市场部、经营部、工程部、物资部、安质部、人事行政部、财务部各派一人，参加全面预算（项目级）编制培训与比赛，以学带用，以赛带管，把全面预算管理思想落实到全业务、全员工作上。

三、全面预算作刚性约束

全面预算是指公司以工作目标为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定年度、月度各预算期内经营管理的目标，逐层分解、下达到公司内部各个经济单元，并以价值形式反映公司生产经营和财务活动的计划安排。包括营销、产值、计量、成本入帐、税收筹划、收款、支付、投融资等一切经济活动，以及公司的人、财、物各方面与采、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投融资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

一年多来，在财务部、工程部、物资设备部等各部门的统力协作下，公司已建立起完整的年度、月度全面预算管理体系，也开展了月度的预算执行比赛和考核，全面预算在工作中的指导作用已经呈现。

接下来，我们要搭建预算刚性管控约束体系，将全面预算管理工具从战略高度到基础业务一竿子插到底，把经营和合规的管理要求，全方位的植入这个管理工具中去，把预算管控具体动作与目标责任状各项指标强关联。

何谓刚性？一是预算编制规则是标准、统一、规范；二是预算结果就是命令，各责任单元要不折不扣完成；三是预算执行考核要严格认真，兑现奖惩。何谓约束？就是把好资金支付关，无预算不支付或者延期调整预算再支付。

• 全面预算编制环节

市场部、工程部、物资部、财务部、项目部、人事行政部以满足IPO业务合规性要求，结合项目实际，统筹编制全面预算各项经济指标，经公司审批后，签订《全面预算目标责任状》。遇到重大变更，按季度进行调整。

• 全面预算执行环节

全面预算是全方位、全过程、全员参与的管理体系，每个单位、每个人都必须将全面预算指标，按时间分解，以终为始，强力执行，想方设法，完成指标。

• 全面预算执行汇报

每个单元负责人在月度会议上，都须汇报各自全面预算指标执行情况，肯定成绩、找出差距、提出改进措施。

• 全面预算之资金支付约束

未列入月度全面预算的资金原则上不办理支付，的确急需办理的，经董事长审批后可以办理，或者延期调整预算后再支付，对分管领导记-1分。