引言

过去的2021年，我们凭着全体蓝海人团结拼搏的精神，开拓进取的干劲，取得了一个又一个骄人靓丽的业绩。今天，做出突出贡献的员工代表，也都收获了属于自己的荣誉和奖励。向您们表示祝贺！向全体蓝海人表示感谢！

2022年，充满新的机遇与挑战！

从过去短短半个月可以看出，2022年将是中国的基建大年！

“各地吹响重大基建集结号，超3万亿投资托底稳增长！”

首个工作日举办集中开工活动的地区有上海、福建、四川、湖南、河南、江苏、安徽等，可以看出疫情无碍基建投资回暖。

·开门红

公司的营销势头非常好，三连中，实现40亿元的开门红：

蓝海中标安徽砀山县G237公路项目，中标价2.8亿元；

海陆通中标山东邹平县污水处理项目，中标价28亿元；

海陆通签约山东临沂市政EPC项目，签约价9.2亿元；

面对2022年的市场，机会来了，我们如何抓住机会窗口，大胆投入，开拓进取？

如何按照“占领市场在先，能力培育在后，经营水平要大于管理水平”的顺序，保证管理跟上，保障高质量发展？

我想结合公司的文化价值观、“168品质管理准则”，重点强调以下4个方面的管理任务。

一、按照“真诚服务、客户至上、合作经营、同创共享”理念开展营销工作。

一是与政府平台合作成立公司；

二是利用合作方拓展营销渠道、新客户。

先说与地方政府成立合资公司。

客户关系的本质是客户价值关系，我们与政府平台合作就是交换价值，客户带给我们项目，我们带给客户产值规模、税收以及招商引资任务。根据已成立的济南蓝海建设有限公司经验，既带来了项目，又增加了企业资质，为未来的发展带来双赢的良好开端。

这就要求我们充分展示自己的优势，体制机制、施工技术、管理经验和高效率高效益等优势。

再说一下，利用合作方拓展营销渠道、新客户。

我们都知道，只有客户才是我们的“衣食父母”，只有客户才能给我们带来规模经济，回头看看，从2015年到现在，经历了7年的营销之路。我们已经是立足安徽，走向全国、遍布24个省份，都是先以合作经营、拓展渠道中标的项目。虽说曾经历了几个项目的辛苦，但带给我们更多的是品牌建设，是丰厚的利润，是团队的磨练与成长，所以我们要坚定的走合作经营之路。

为此，我们要针对合作方的实力，根据项目的规模，在确保业主满意前提下，实施三种管理风格：服务、支撑、控制，因人而异，因地制宜。

该服务时，要满足48小时解决问题；

该支撑时，要共享人才、共享资金、共享管理；

该控制时，要人员控制、队伍控制、预算控制等。

第三，我们要提高市场突破能力，学会分析市场，学习竞争对手，学会拓展客户关系，学会管理投标项目。

在市场分析上，参考行业分析报告，用数据作决策。将市场进行分类，然后聚焦跟踪；

在竞争对手学习上，重点学习他们的战术长处、渠道建设方法；

客户关系拓展上，根据市场分析，确定大客户名单，在中国地图上标注出来，办法有:

1、咨询政府相关部门，由政府部门向下级拓展或介绍，横向拓展。

2、参与行业协会、商会。

3、关注竞争对手的圈子，促成新的合作。

4、组织或参加相关活动、会议，组织周年庆活动，走出去，拜访客户和合作方。

对于投标项目的跟踪管理，可以将当年度的投资项目分为三个阶段，即：设计阶段、编制招标文件阶段、投标阶段。

将这三个阶段的项目，都纳入公司统一管理，总经理、总工，都要在周例会上去管控，并编制跟踪项目管理库，纳入系统管理。

总之，按照核心价值观，按照今年部署的经营思路及重点方向，优先聚焦到经营重点上，列出真诚服务的清单。改进我们的流程，站在客户的角度，站在合作方的角度，站在一线的角度，一切为了中标，一切为了客户，一切为了一线，一切为了胜利！

二、加强财务规范管控，提高规范达标能力。

（一）全面预算管理是企业经营的综合管理工具，更是一种管理机制。

（二）财务管理的标准化要求。

（三）建立总部对项目部财务工作的检查机制，养成工作习惯。

1、全面预算管理不仅是企业的综合管理工具，更是一种管理机制（是价值经营的重要抓手）。

首先：

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策的基础上，调配相应的资源。对企业未来一定时期的经营和财务等，做出一系列具体计划，主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达。包含投资预算、资金预算、预计利润表。

预算管理的本质是一种管理机制，其根本点是通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的约束管理机制，而不是单纯的管理手段。

预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面与企业内部管理组织和运行机制相对接。

A、各组织权、责、利对等原则。

B、各组织决策权、执行权、监督权，三权分离原则。

预算管理是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，决不是数据的堆砌、表格的罗列。它有资源配置、管理协调、全员参与、战略支撑、自我控制等五种基本功能。

预算管理≠财务计划。

注意：预算管理绝不是财务部门的事情，是企业综合全面的管理，预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，是全员、全业务、全过程的特征。

其次：

预算编制要按照营销及项目管理的实际运行去编制。尤其是对合作项目的管理人员工资、项目劳务队伍的资质、项目物资的集中采购单价确定、项目利润的筹划等。

第三：

预算控制关键在计量收款，重在工料机成本。

计量收款作为关键事项单独列出。

成本管理是持续的中心工作，未来逐步用机制、用标准定额去解决。

今年我们首先从管理费用及间接费用入手，树立成本节约的习惯。

各部门要严格按照预算来执行，节约的部门给予奖励，人事行政中心连同财务中心，按照季度考核严格执行。

节约的部门给予奖励！

第四：

预算的调整机制及定额建立。

预算要有一次预算和二次预算调整。

一次预算是目标预算，是按照经营目标和产值目标计划分配的资源，如果目标达到或者超越就要100%来投入。

执行中，如果目标完成的偏低，就要重新分配资源。就要调整一次，甚至把人员撤下来，投入到更有价值的区域。

所以进行二次预算调整，每半年、每季度、甚至每月适时更新，对于预算的调整，每季度公布一次！

2、建立财务管理的标准化要求。

一是按照组织机构的设置，按照权责要求，建立报表核算体系，建立全面预算体系；、相关责任人每月汇报全面预算执行情况、财务报表、管理报表。

严禁财务人员擅自调整报表！

二是全面预算与成本管理科目分类标准化，并建立一一逻辑对应关系，做到业务、财务一体化口径。从目标预算到成本核算到报表生成，一体化解决方案，为业财一体化系统奠定基础。

三是对供应商的管理做到八项合一。

预算、合同、供应商名称、入库、出库、结算、发票、资金八项合一。

四是资金流水的路径规范。

杜绝蓝海关联方与蓝海的往来。

杜绝蓝海与分包商直接垫资的往来。

公司高管、项目经理、财务主管等严格控制好自己个人卡。

杜绝与公司超过5万元的其他应收账款。

三、完善运营体系建设，夯实规范管理基础

运营管理三大支撑落地——体系、流程、标准

1、体系。

一是规范组织机构架设，明确每个法人结构、每个单位、分部的责、权、利。

二是完善内控体系，列出负面清单，加强风险管理！

内控管控秩序就是以系统的方法设计业务流程，并且事前就先考虑规避各种潜在的管理风险，尤其是检查公司的授权管理系统是否科学，是否清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险。

检查业务开展的合同签定是否符合法制化要求。

每月进行内部审计通报!

2、流程。优化制度、流程，优化ERP信息系统设计，打通业务、财务一体化。

3、标准。

表单标准化建设

根据各条线的流程，制定具体工作标准，工作标准制订要细。让复杂的事情简单化，让简单的事情显性化，说的就是有了标准一看就会明白，就知道怎么做，标准就是行动准则。

4、固化管控行为。每年一件大事、每月一件新事、每周一个活动、每天一件实事。形成管控习惯,凝聚蓝海行为文化。

四、企业文化的传承与创新

企业文化是引领，是企业之魂，是企业之根，是塑造团队的基石！

企业文化是制度之母。

打造企业文化、制度建设、管理行为一体化建设，做到知行合一，行胜于言。

168管理准则最新释义：

“8”是遵循八项管理准则

真诚服务、客户至上

合作经营、同创共享

干部带头、全员担当

目标考核、晋升表彰

系统管理、资源保障

数据决策、信息通畅

数据决策、信息通畅

持续改进、卓越远航

“6”是恪守六项基本责任：

市场营销 成本管控 现金利润

制度流程 团队建设 文化传承

“1”是知行合一

传承蓝海“团结拼搏、开拓进取”的精神，怀揣“大美蓝海、畅通天下” 梦想，秉持核心价值观，牢记“168管理准则”，一生脚踏实地去架桥铺路！