一、把全面预算指标细化到营销上，细化到项目施工上，细化到分项责任人肩上，执行结果形成财务报表，用财务报表汇报管控结果。用数据说话、用表单表达。

       第一，全面预算是规范管理工作的基础，要求全员都能看懂、能编制、能考核、能分析得失，全员都能够编制自己的预算。

       4月上旬，全员进行全面预算编制考试。考试结果纳入一季度绩效考核。总部全体人员、财务人员、营销人员、项目经理、项目分项负责人、项目合同、物资负责人参加。

       第二，各项目定期编制统一的财务报表，以后各种管理数据都从财务报表中输出。从本月起，本来要求各单位、各项目部负责人都要以财务报表进行工作汇报，但是准备不够充分，思想上不够重视，传达上不够到位。通过上午的汇报，大家在汇报中还存在一些问题：

       1、重点结果数据不够突出。

       2、针对报表编制情况，财务部每周抽查1-2个项目核算、报表、债权债务情况，包含在建项目和完工项目，做到项目全过程扫描。

       3、大家汇报的内容要以任务为导向，任务要么是投标任务，要么是生产要素，要么是全面预算，以寻求总部支撑解决问题为导向。

       4、各项目经理必须高度重视项目计量及项目回款。按期取得业主计量签证。

       5、公司财务部对在建、交工未审计项目按业主约定支付比例、实际支付比例、按月对应收账款进行分析，对未及时收回的进度款，要求项目经理、工程部、分管领导应及时与业主沟通，加强逾期债权的催收。

       6、总经理牵头，工程部具办，项目经理配合，高度重视完工项目审计工作。

       第三，全面预算的执行，重点在工机料成本，关键在计量收款，焦点在薪酬间接费。

       本月重点抓全员产值绩效。各单元进行总体控制结果和目标比较，找出差距，又要做到横向对比，找出好坏。给产值绩效高的团队更多的资源，末位的团队要调整或淘汰。

二、全面预算的执行与考核，率先抓间接费管控，让大家形成预算约束的习惯，用人均绩效评定团队执行力。

       第一，明确考核单元人员体系。列明单元负责人及下属员工名单；每月更新员工分布图，明确管理关系；列明年度、月度任务目标和全面预算指标。

       第二，薪酬及费用的标准由营销额、产值按照一定的比例计算得出。

       市场经营人员薪酬及费用标准=营销额*6‰，包含：3‰人员薪酬+2‰费用+1‰中标奖金

       项目团队薪酬及费用标准=产值*（1%-3%）

       公司总部职能部门薪酬及费用标准=年初审批的预算

       第三，各单元按月核算统计，按季进行考核。

       如季度考核营销额、产值未达到预算标准，则要调整团队人员配置、降低费用标准。把更多的资源投放给产值绩效高的团队！在绩效高的团队中评选公司楷模和标兵。

       第四，公司15周年评选蓝海楷模，他们是公司历史价值的贡献者；16周年评选十大青年标兵，他们是“又红又专”的业务岗位能手；接下来17周年、18周年，我们还会评选全面预算标兵、杰出年轻干部等等。

三、市场营销要主动与客户面对面对接，只有落实到项目上才算真拜访。对于客户拜访、项目前期、投标等不同环节，分管领导M4及以上要明确重点，盯住不放，直到中标、中好标。

       第一，16周年庆典走出去，与客户、合作方开展面对面交流活动，重点推动与地方政府平台成立合资公司。

       3月份，计划成立湖北麻城合资公司列为重点。16周年，公司以“真诚沟通赢得项目中标，全面预算保障项目利润”为目的，走出去组织集中交流活动，3月活动在华南片区的广州开展，4月活动在华中片区的武汉开展，5月活动在华北片区的济南开展。

       第二，有效拜访客户。根据各地市投资计划和项目开工计划，梳理出适合的重点项目，各区域及时安排专人拜访业主，登记客户拜访台帐，台账上要标注跟踪项目名称。跟踪项目分工表要每周汇报进展情况；客户拜访台帐要每周更新。

       第三，根据客户拜访成果，把可跟踪的项目列入项目管理漏斗，项目负责人及时（每月不少于1次）持续与业主对接、更新、反馈各阶段进展信息。本周在ERP系统上建立跟踪项目池。

       第四，重点跟踪项目要在公司层面及早报备，整合各方资源，进行组织策划，提高中标率。1亿元以上跟踪项目，项目负责人都需要收集项目前期资料，在周例会上进行评审。

       第五，重点投标项目要进行成本测算，与全面预算的口径一致。

       第六，各区域公司按营销额计算收入，以及薪酬和费用来建立报表。

四、打造合规、高效的制度流程体系，贯彻知行合一的蓝海文化是公司持续稳定增长的保障。用制度作约束，用预算作工具，用流程保高效。

       第一，职能部门为主，内控老师指导，画出公司标准化的制度流程图。

       项目管控24个节点，公司管理24个一级流程；逐个画出一级流程图，编好流程说明，保持与系统一致；标准+流程就是公司的制度；图文并茂方式表达，便于理解和执行。

       第二，全面预算现金流量表、利润表上系统。3月底完成测试、上线。

       第三，站在引领行业发展的高度，评估我们的ERP系统架构、业财一体化的开发方案。走出去学习，向高校老师、市占率高的软件企业工程师请教，设计出更简便的业财系统，让更多的路桥施工参与施工，让行业发展受益。

      最后，全面预算管理让全员奔跑，盯指标、抓绩效，让我们共同见证3月份谁做得更好！